おそがけ戦略コンサル転身記

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2008年 03月 28日

Finish!

ようやく今回のケースが終わった。

月曜日のプレファイナルで火を噴いてから、
再びスパートをかけて三日間ほとんど寝ずで資料は大幅に変更。
事業戦略要素を大幅に追加して、以前の部分もわかりやすく、コンパクトにまとめる。
今度こそうまくいくはず・・・・・。

プレゼンは今回是非自分にやらせてくださいとマネジャーに頼んで、クライアントを前に1時間ほどのプレゼンテーション。さらに30分ほどの質疑応答が続いた後、先日散々文句を言われたクライアントの部長から「かなり良い成果を出してもらえたと思います。早速請求書を送ってください。」とのお言葉。

涙が出るほど嬉しい瞬間でした。
戦略コンサルに転身して初めてのコンサルティング。
6週間のケース中、フルパワーで駆け抜けてきた。
最後の炎上もあり、もう駄目か、と思った瞬間も多々あったが、終わりよければすべてよし。
戦略コンサルとして一つの登竜門をくぐった気分。

戦略コンサルの価値とは何か。
「クライアントのテーマに対して限界まで働けること」

そういうメンタリティーをもった集団なのです。
業界のこと、特定のテーマを熟知し、そのノウハウ、知識で勝負するのではない。
「これはこういうものだから、こうだよね」では駄目。
短い時間に難しい問題を解くことは、知識で勝負することではないのです。
目の前の問題に対して、ゼロから仮説を立てて答えを探しに行く。
クライアントはその業界のプロ。その人たちが考えあぐねてわからないことに答えを出す。
ここに価値がある。
これは相当タフな知力と体力を要求するワーク。
しかも短期間にやりきる。経営のイシューは時間が勝負だから。

早速次の仕事が決定。(というかもう走っている)
次はまったく違うテーマ。
頭を切り替えていかないと・・・・。

でも今日は仕事しないぞ、絶対に(爆)。
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by miyakeseiya | 2008-03-28 11:28 | 仕事
2008年 03月 26日

なんとか

木曜日のファイナルに向けて先週から佳境に。
しかし、直前になってクライアントからの厳しい注文が。

今回のケースは予算が削られていたため、市場調査がメインだったが、
クライアントの期待は「それを受けた戦略がほしい」。
敢えておまけでつけたところがメインイシューになってしまった・・・・・。

正直文句の一つも言いたかったが、ここはグッとこらえて、期待に応えることに。
クライアントの厳しい言葉も、自分に対する期待だと思えば府に落ちる。

コンサルはこういう誠実さ、謙虚さ、がすごく大事。
あと一息!
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by miyakeseiya | 2008-03-26 13:33 | 仕事
2008年 03月 19日

ファイナル

デスクに向かっているより、移動時間なんかに考えがまとまることが多い。
昨日は仙台にインタビューのため出張。
とにかく移動中は考える。

今回のケースの事業の将来性、とるべき戦略、完璧に見えた。

まだ資料はできていないけど、ディレクターミーティングで口頭で説明。
「ベリーグッド」
あとは紙に落とすのみ。

しかし、このところ、通勤電車でやたら乗り過ごしが多くて困る・・・。
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by miyakeseiya | 2008-03-19 12:59 | 仕事
2008年 03月 16日

つい・・・

期限に追われて作業に没頭。
ついプレゼンパッケージの「出来」を気にして細かいところに入ってしまう。

でもふと考えると、コンサルの価値は「紙作り」ではない。
ロジックで固めた優等生的な答えでもない。
もっと大きな、高い視点を忘れないようにしないと。

なぜ、この事業は必要か?
正直難しいこの市場で事業をどのように位置づけるか?
この会社にとって新しい挑戦が意味するものは?

こういう考えはちゃんと頭を休ませないと出てこない。
だから土日はちゃんと休むべし!
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by miyakeseiya | 2008-03-16 14:24 | 仕事
2008年 03月 10日

Future

"You can and should shape your own future; because if you don't someone else surely will."

『自分の将来は自分の手でつくれるし、そうしなければならない。さもないと、ほかの誰かに自分の将来をつくられてしまう。』

Joel A. Barker
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by miyakeseiya | 2008-03-10 21:23 | キャリア
2008年 03月 03日

一言で

たとえば「IBMは何故V字回復できたのでしょうか?」と聞かれたとき。
一言で言うと、何でしょうか。

・聖域を設けずちゃんとリストラした。
・キャッシュクランチする前に早めに手を打った。
・自らの強みと市場動向を見据えて成長戦略を打てた。
・リーダーシップの有る外部経営者を招聘した。

これらは間違いでは有りません。
しかし、すべて「現象論」をいっていて「問題の本質」や「根本原因」を捉えていないので、
聞いている方も、じゃあ、そうすれば、うちの会社も良くなるんですか?
っていいたくなる。
一言言った後も説明が続かない。

たとえば、
「IBMの官僚型組織を顧客対応型組織に変革できたから」
と一言で言って、
「それが出来たのはルーガースナーというリーダーシップが不可欠だった」
とか、
「変革でもっとも重要なことは官僚型組織であることを組織個人に気付かせることだった」
とか、説明を続けていけば、相手も納得しやすい。
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by miyakeseiya | 2008-03-03 00:11 | 雑感